Синдром стога сена

Менталитет мира себестоимости не позволит никакому инженеру даже не осмелится предлагать такое "ухудшение", увеличивая процесс до 21 минуты. Бригадир ответственный одновременно за центры С и В может позволить себе такую вещь, но потом ему придется все тщательно скрывать. Если отчитываться щепетильно, то бригадир будет наказан, потому, что он увеличил свои отклонения. Он затратил на производство детали больше, чем предписывают его стандарты.

Какие данные требуют наши технологи? Они хотят знать какие ресурсы являются ограничениями, и за сколько мы сможем продать каждую их дополнительную минуту, если сможем повысить их использование. Это все. Какие данные мы предоставляем нашим технологам на самом деле? Океан информации по себестоимости. Что в результате? Любой технолог станет стучать в вашу дверь со следующим предложением: "Мы можем улучшить вторую операцию левой ветки. За вложение трех тысяч долларов в ту же самую оснастку мы сможем уменьшить время обработки с десяти до пяти минут. " И скорее всего вы дадите ему звание "технолог года". А когда вернутся вложения?

Нет, ответ не ноль. Отрицательные последствия тоже существуют, и я имею в виду не только те три тысячи не вернувшихся вложений. Сейчас мы имеем нечто намного более ужасное, мы имеем гордого технолога, который горд по причине ложных допущений. Мы сфокусировали внимание очень редкого и дорогого специалиста в не верном направлении.

Сколько компаний, которые имеют программы снижения издержек, вы знаете? Если бы все эти уменьшения себестоимости реализовывались в итоговых показателях, эти компании были бы сверхрентабельными. Куда же деваются эти уменьшения? Теперь вы знаете ответ, они не являются уменьшениями затрат с самого начала. Как мы можем снизить издержки, если операционные расходы не изменяются? Это прости игра в цифры. Если операционные расходы главным образом постоянны, единственный способ увеличить чистую прибыль — увеличить скорость генерации дохода.

Что такое информация? Какие данные нам нужны, чтобы вывести ее? Насколько точными должны быть данные? Эти вопросы приобретают новое значение. Может быть после всего этого мы не будем терять время на обсуждение НОВОЙ ВСЕОБЩЕЙ ФИЛИСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ.

16. Демонстрация инерции как причины появления ограничений политик управления

Раз уж мы погрузились в нашу задачку и выучили её наизусть, пусть она нам ещё послужит. Помните, нам осталось еще исследовать силу пятого фокусирующего шага.

Предположим, что наш директор по маркетингу заметил наши достижения, и понял законность четвертого фокусирующего шага — УВЕЛИЧТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ СИСТЕМНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ — и присоединился к нашей песне. Он логично пожаловался на появление еще одного ограничения в компании, помимо ресурса В, часть рыночного потенциала тоже ограничение. Ни в коем случае нельзя утверждать в качестве ограничения рыночный ПОТЕНЦИАЛ, это приведет к тому, что наш отдел продаж наберет дополнительное количество заказов на Q. А это совершенно не поможет нашим показателям прибыли и рентабельности. Где ограничение? Снижение нагрузки на ограничение должно приводить к увеличению генерации прибыли. Если этого не происходит, то явно показывает, что мы воздействуем мимо ограничения.

Ограничением здесь считается недостаточный спрос на продукт Р. Если мы получим больше заказов на Р, то сможем заработать больше денег. Наш директор по маркетингу подчеркивает, что мы, в самом деле, ничего не продаем, скажем, в Японии. Его предложение состоит в том, чтобы поехать в Японию и найти там заказчиков на нашу продукцию.

Двумя неделями позже он возвращается и гордо сообщает о своих успехах. Давайте учтем его успехи как часть условий нашей задачки, не как текущее изменение условий, а как дополнительное. Он говорит следующее: "Япония очень выгодный для нас рынок. Они хотят покупать наши Р и Q. Они им нравятся. Кроме того, рынок там очень большой. В самом деле, он такой же как и наш собственный рынок, поэтому мы сможем продать еще по 50 Q и 100 Р в неделю. Но есть небольшая проблемка... "

Почему-то, когда мы говорим с людьми из сферы продаж, маленькая проблемка всегда появляется в конце. Да ваша догадка, правильная. Если мы хотим продавать в Японии, нам нужно будет сделать двадцати процентную скидку. Но отдел маркетинга гарантирует, что это никак не повлияет на наши домашние цены. Они все тщательно проверили. Мы можем дать скидку японцам без какого-то влияния на домашние цены. Они сделают незначительные изменения дизайна, которые не потребуют дополнительных вложений и позволят продавать продукцию по другим ценам.

Я слышу слово дэмпинг [26] ? Почему бы и не подэмпинговать? Потому что цена ниже затрат? Если себестоимости продукции не существует, как мы можем продавать ниже себестоимости? И, кстати, где вы предпочитаете японские видеокамеры, в Манхэттене или в Токио? В Манхэттене, так? Почему? Потому что там дешевле. Почему же это в Манхэттене дешевле? Я, да, конечно, всем ведь известно, что цены транспортировки отрицательные.

Мы не собирались продавать Q в Японии на 20 процентов дешевле. Мы ведь не продаем все Q здесь, где оно стоит $100, зачем продавать его в Японии за $80? Нужно ли ехать в Японию чтобы продать Р за... $72?

Чрезвычайно сложный вопрос в мире себестоимости. Очень легкий — в мире генерации. У нас ситуация где операционные расходы фиксированы, а пропускная способности ресурсного ограничения не может быть увеличена. Какой единственный способ увеличить чистую прибыль? Увеличить эксплуатацию ограничения. Сейчас, минимальная цена, по которой мы продаем его 2$ в минуту. Если мы можем получить больше чем 2$ в минуту с продаж в Японии, мы будем продавать там. Это, несомненно, увеличит показатели bottom line. В противном случае проездка в Японию — будет только путешествием.

Цена в Японии $72. Отсюда вычитаем $45 — стоимость материалов. Почему-то наши поставщики продают по тем же ценам, не учитывая, что экспортируем не сырье, а готовую продукцию. Никакого патриотизма. Генерация дохода на единицу $27. При времени обработки на узком звене 15 минут мы получаем отношение где генерация дохода на узком звене менее двух долларов в минуту. При таком раскладе мы не поедем в Японию.

Какие данные нужны нашим продавцам (естественно при учете идеальной сегментации рынка)? Стоимость исходных материалов по каждому продукту в долларах, затраты времени узкого звена на обработку каждого из продуктов, и еще одна дополнительная цифра — пороговый уровень — минимум за который мы продаем минуту ограничения сегодня. Как они определят требуемую информацию? По какой цене продавать, и все? Если есть идеальная сегментация рынка, они должны продавать за сколько проглотит рынок. Если рыночная стоимость требует продавать узкое звено ниже порогового уровня, они не отклоняют заказ. Очень просто, правда? А какую "информацию" мы даем им вместо этого? Об этом лучше не думать.

Но давайте взглянем на это чуть серьезнее. Условия наша задачки не отражают реальный завод. Какая ситуация описана в примере? Клиенты барабанят в дверь, требуют нашу продукцию, и готовы платить, и только из-за одной несчастной машины мы не можем получить их деньги? Что мы будем делать в этом случае? Конечно, давайте купим еще одну машину!

Отлично, давайте купим ее. Давайте купим еще одну В машину. Одну минуточку, на нашем заводе всего один человек, который умеет с ней обращаться. И этот рабочий загружен на 100 процентов. Если мы собираемся не просто заставить завод оборудованием, а зарабатывать деньги, нужно нанять еще одного специалиста. Предположим мы нашли его. Дешево. Настоящая удача. Всего $400 долларов, включая премиальные. Сейчас мы рассматриваем более реальную картину. Решение вложить деньги часто влияет одновременно и на операционные расходы и на генерацию дохода. Поэтому операционные расходы компании возросли до 6400$ в неделю.

В чем же вопрос? Мы купили оборудование, а не получили его в подарок. Скажем стоимость оборудования 100 000$. Чтобы упростить вычисления, будем считать, что мы не выплачиваем проценты. Вопрос, конечно же, заключается в том, за какой период мы окупим стоимость оборудования?

В этот раз опять я настоятельно рекомендую вам остановить чтение и сделать свои собственные расчеты. Не для того, чтобы протестировать себя, а для того, чтобы воспользоваться возможностью увидеть какие предпосылки управляют вашими действиями. Очень мало людей, которые решили предыдущую задачу, смогли ответить и правильно на этот вопрос. Тиски мира себестоимости часто недооцениваются. Давайте пойдем по стопам типичных западных компаний.

Мы купили еще одну машину В, поэтому В больше не является ограничением. Мы можем продать все 100 Р и 50 Q. Мы уже проверили, что пропускной способности других ресурсов хватает. Теперь рынок становится ограничением.

P дает 100 X 45 = 4500 долларов, и Q дает еще 50 X 60 = 3000 долларов генерации дохода. Итого $7500. Вычитаем отсюда операционные расходы. Помните теперь они $6400 потому, что мы наняли еще одного рабочего. Чистая прибыль $1100 в неделю. Но мы не можем пустить все эти деньги на покрытие инвестиций. До этого мы зарабатывали прибыль. Поэтому вы можем использовать только увеличение чистой прибыли, которая появляется в результате покупки новой машины.

Увеличение чистой прибыли составляет $1100 — $300 = $800 дополнительной прибыли в неделю. Поскольку стоимость оборудования $100,000, мы окупим свое вложение за 125 недель. Правильно? Неправильно.

Давайте вспомним, пятый шаг. ЕСЛИ НА ПРЕДЫДУЩЕМ ШАГЕ ОГРАНИЧЕНИЕ БЫЛО СНЯТО... Это ведь именно то, что произошло, так? Мы сняли ограничение... ПЕРЕХОДИМ К ШАГУ 1, НО НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ ИНЕРЦИИ СТАТЬ ОГРАНИЧЕНИЕМ СИСТМЫ. Это предостережение дано именно для таких случаев. Мы обратили на это внимание? Мы знаем, что в мире себестоимости почти все важно, поэтому изменение одной или двух вещей не оказывает влияние на всю картину в целом. А в мире генерации все наоборот. Здесь важно очень небольшое количество вещей. Если мы изменим одну из важных вещей, то обязаны будем переоценить всю ситуацию.

Почему мы решили не продавать в Японии? Потому что Япония будет приносить меньше $2 в минуту для нашего ограничения. Какого именно? Мы же уже избавились от него! Покупка машины означает избыток всех ресурсов. Единственное наше ограничение — рынок. Поэтому давайте немедленно собираться в Японию, чтобы продать избыток мощности наших ресурсов.

Вся дополнительная разница между ценой и стоимостью материалов станет нашей чистой прибылью. Операционные расходы фиксированы, хотя теперь они и стали выше.

Если мы выходим на японский рынок, что станет с нашими внутренними ограничениями? Какой следующий ресурс в технологической цепочке? Ресурс А, конечно. Поэтому давайте пересчитаем. Продажа 100 Р дает 4500 долларов на домашнем рынке, но это требует 1500 минут А. 50 изделий Q на домашнем рынке дадут дополнительные 3000 дохода, и потребуют взамен 5000 минут ресурса А. Это оставляет нам излишек в 400 минут "свободных" минут ресурса А... Давайте "подэмпингуем" в Японии.

Сколько Р мы можем произвести на ресурсе А за 400 минут? Около 26 штук. Генерация дохода уже не 45 долларов потому, что мы продаем в Японии. А только $72 — $45 = 27 долларов дохода. Поэтому продажи в Японии дадут нам дополнительные 700 долларов генерации дохода. Стоит ли беспокоиться из-за такого ничтожного количества. Давайте посчитаем. Итоговая генерация теперь $8200. Минус $6400 операционных расходов, минус $300 исходной чистой прибыли, дает изменение чистой прибыли до $1500 в неделю. Почти удваивая предыдущую цифру. По причине инерции мы отдаем почти половину прибыли дяде.

Теперь вы понимаете, что означает инерция?... Правда? К сожалению, ответ до сих пор НЕТ. В мире себестоимости есть понятие себестоимости продукта. До тех пор пока мы не уничтожили это понятие у дизайнеров или в отделе труда и зарплаты себестоимость никуда не исчезнет. А в мире генерации нет такого понятия как себестоимость. Мы оцениваем воздействие управленческого решения, а не продукта. Эта оценка может быть сделана посредством оценки воздействия на систему ограничений. Именно поэтому идентификация ограничений всегда идет первым шагом. Если ограничение изменилось, все решения придется переоценивать.

Почему мы выбираем продавать в Японии Р в первую очередь? Потому что мы до сих пор думаем, что Р "наиболее выгодный продукт". Это впечатление возникло не по причине стереотипов мира себестоимости. Это сегодняшний стереотип из мира генерации. Да, мы уже решили, что продажа Р будет более выгодной. Почему мы сделали такое заключение? Потому, что В было ограничением. Но оно им больше не является.

Давайте попробуем подемпинговать в Японии продуктом Q. Давайте потратим дополнительные 400 минут ресурса А на производство Q. Мы сможем произвести 40 единиц, поскольку этот продукт требует только 10 минут ограничивающего ресурса. Генерация дохода на каждом Q проданном в Японии составляет $80 минус $40 за материалы, получается $40. Значит продажа Q в Японии дает дополнительные 1600$ чистой прибыли, вместо $700 полученных с Р. Это увеличение чистой прибыли на $900. Мы уже спешим в Японию, почему бы не продавать этот выгодный продукт? ИНЕРЦИЯ!

Понимаем ли мы значение этого термина? Неужели мы полностью осознаем эти разрушительные риски. Ответ до сих пор НЕТ. С чего это мы вдруг решили, что должны сначала вложиться в продажу на домашних рынках, и только потом экспортировать? Потому, что в нашей картине до этого не было экспорта. ИНЕРЦИЯ!

ВОЗВРАЩАЕМСЯ К ШАГУ 1, НО НЕ ДОПУСКАЙТЕ ИНЕРЦИИ. Возвращаемся к шагу 1, и смотрим на систему, как будто мы никогда не видели ее прежде. ТЕПЕРЬ это новая система. Давайте не забывать, снова и снова, что в мире себестоимости изменение пары значений не меняет ничего. В мире генерации дохода изменение ограничения изменяет буквально все. Все что мы должны сделать, это пересчитать, какой продукт потребляет больше ограничивающих ресурсов. Теперь ограничение А, а не В. Путь вычислений описан выше — количество долларов сгенерированного дохода деленные на минуты работы ограничивающего ресурса. Так почему же вы не делаете вычисления, вас ожидает сюмприз.

[1] Имеется ввиду английская пословица The beauty in the eyes of beholder — Красота в глазах смотрящего.

[2] В оригинале: Quality is Job One. Inventory is liability. Balance flow, not capacity.

[3] В оригинале: Total Quality Management (TQM), Just in Time (JIT), and Theory of Constraints (TOC).

[4] Kanban

[5] Bottom line

[6] Net Profit

[7] Return of Investment

[8] Cash Flow

[9] Наверно нелишним будет напомнить, что слово "цель" используется именно в понимании Голдрата, которое он определил выше по тексту.

[10] To make more money now as well as future. Дословно: и сегодня и завтра зарабатывать как можно больше денег

[11] Имеется ввиду все та же аналогия с машиной по производству денег

[12] point of sale — момент продажи

[13] material inventory

[14] add value to the company

[15] work-in-process