Синдром стога сена

Чтобы доказать это утверждение, легко продемонстрировать, что каждый менеджер хорошо знаком со Скоростью генерации дохода, Связанным капиталом и Операционными Расходами. Степень знакомства настолько близкая, что определение желательного направления, в котором мы хотим изменить каждый показатель, не вызывает никаких трудностей. Только спросите себя: "Вы хотите увеличить или уменьшить Скорость генерации дохода?" Ответ очевиден: "Мы хотим увеличить скорость, с которой наша компания производит деньги."

Связанный капитал. Увеличение или уменьшение? Любой менеджер ответит: "Мы хотели бы уменьшить количество денег, связанных в наших компаниях. Как насчет операционных расходов? Настолько очевидно, что вопрос даже не заслуживает ответа.

Давайте копнем глубже. Поскольку мы имеем три измерителя, каждое управленческое решение должно быть оценено согласно его воздействию на все три. Именно поэтому три измерителя, а не один. Каков самый мощный способ уменьшить операционные расходы? Избавиться ото всех. Операционные расходы снижаются великолепно. Конечно, Скорость генерации дохода тоже идет к черту, но кого это волнует?

В оценке любого действия, мы должны помнить, что мы имеем три измерителя, а не один. Иначе, последствия будут разрушительны. Это означает, что Окончательное Решение выносится не на основании измерителей самих по себе, а на основании соотношения между ними. Наличие трех измерителей подразумевает, математически, два отношения. Мы можем выбирать любые два отношения, которые включают все три критерия. Какие популярные выборы мы уже известны? Рассмотрите, например, следующие отношения, Скорость генерации дохода минус операционные расходы:

T — OE. Эти отношения выглядят знакомыми? Да, Вы правы, это — наш старый друг, ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ.

Что относительно немного более сложных отношений, Скорость генерации дохода минус операционный расход, разделенный на Связанный капитал:

( T — OE) /I? Это выглядит даже более знакомым. Это — просто ROI.

Абсолютно ничего нового в этих критериях (T, I, OE), как может быть ясно замечено из факта, что они ведут непосредственно к старым и обычным критериям bottom line. Похоже, что мы были слишком самонадеянны. Если ничего нового в цели, и ничего нового в измерителях, как оправдать название НОВАЯ ВСЕОБЩАЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ?

Прежде, чем мы ныряем в объяснения, было бы интересно напомнить, какие два отношения, составленные из наших трех измерителей, еще могут использоваться как Итоговые Показатели. Что еще используется на практике?

Рассмотрите, например, простое отношение Скорости генерации дохода, разделенной на операционные расходы (T/OE) и Скорости генерации дохода, разделенной на Связанный капитал (T/I). Вы можете их назвать? Да, Вы правы, первый — обычное определение Производительности, и второй мы обычно называем Фондоотдача.

Мы можем использовать пару NP и ROI, или пару производительности и фондоотдачи. Выберите то, что удобнее. Но если Вы не хотите путать себя, не используйте все четыре. Подумайте тщательно относительно утверждения, что мы должны иметь одну систему измерения для макро измерений, подобно NP и ROI, и другую для микро, подобно производительности и фондоотдаче. Какое абсурдное требование — особенно, когда мы всегда знаем тот факт что, пока мы имеем одну компанию, имеющую одну цель, лучше использовать одну систему показателей.

Какое же место в этой картине занимает учет издержек (калькуляция себестоимости)? На первый взгляд выглядит так, как будто он не нужен. Но это — не обязательно так. Когда был изобретен расчет себестоимости, это было, несомненно, гениальное прозрение, которое удовлетворяло очень важным потребностям управленцев. Почти всем. Чтобы понять роль себестоимости сегодня, необходимо сделать краткое философское отступление.

Учет издержек пал жертвой исторического процесса. Много компаний страдают потому, что они пока не поняли это. В текущем быстро изменяющемся, конкурентном мире, необходимо понимать этот процесс, иначе мы будем парализованы более, чем одним способом. Так или иначе, большинство менеджеров отчаянно ищут спасение в ультимативных решениях. Однако такие решения подразумевают не только способность распознать "правду", но также наивно допускают принимают что мир постоянный и неизменный. Панацеи не существуют в действительности; есть только прорывные решения.

Прорывное решение адресовано очень большой проблеме. Решение, насколько бы хорошим и изящным оно ни было, не может быть прорывным, если относится только к тривиальной проблеме. Прорывное решение — это всеобъемлющий ответ на серьезную проблему, проблему, которая вредит эффективной работе компании, проблема, которая искажает поведение многих из ее людей, ее менеджеров, и их действий. Таким образом, прорывное решение приводит к резким изменениям в компании — изменению в ее поведении, а также в ее эффективности.

Мы также должны всегда помнить факт, что наши организации существуют не в вакууме; наши компании постоянно взаимодействуют со средой. Когда компания претерпевает существенное изменение, это воздействует и на его среду. В результате предъявляются еще более высокие требования. Таким образом, осуществление прорывного решения обуславливает решительное изменение в компании. В свою очередь это изменение, создает новые предпосылки, которые могут сделать первоначальное решение устаревшим.

Мы должны согласиться с неприятной действительностью: чем более действенное решение, тем быстрее оно устаревает. Игнорирование этого факта приводит только к одному заключению — ПРОРЫВНЫЕ РЕШЕНИЯ ВЧЕРА МОГУТ СТАТЬ КАТАСТРОФОЙ СЕГОДНЯ!

Это как раз то, что случилось с учетом издержек. В следующей главе, мы проанализируем, до какой степени, во время изобретения, учет издержек был одним из наиболее действенных решений в истории промышленности. Это был один из главных инструментов, который позволил промышленности процветать и расти с поразительной скоростью. Этот рост, обуславливал увеличение потребности в лучшей технологии по экспоненте. Это тот же самый рост обеспечивал средства, чтобы финансировать изобретение и развитие технологии. Но поскольку технология продвинулась, это изменило отношения между потребностью в человеческих мускулах и потребности в человеческих умственных способностях. Накладные расходы компаний выросли в нашем столетии от скромных отношений 0.1, до 5-8 сегодня. Доля прямых затрат труда тогда был десятикратно большей, чем накладные расходы. Сегодня, мы быстро приближаемся к времени, когда это будет только десятая часть от накладных расходов.

Учет издержек был действенным инструментом. Это изменило поведение и работу всех индустриальных компаний. Промышленность в свою очередь двигала технологии. Когда уровень технологий значительно превысил предшествующий уровень, предположения, на которых был основан учет издержек, утратили силу. Мощное решение сделало себя устаревшим. И множесство компаний уже столкнулись с разрушительными последствиями применения устаревших технологий управления.

7. Основные предпосылки возникновения Учета издержек

Мы определили три критерия. Являются ли они искомыми? Позволяют ли они оценить воздействие управленческого решения на общую цель? Похоже, что они подходят, но давайте займемся этим доказательством, ведь мы еще не пытались сделать это.

Любая попытка оценить частное решение немедленно вынуждает разбить каждый критерий на компоненты. Какие компоненты включает Скорость генерации дохода? Скорость генерации дохода компании состоит из дохода по одному типу изделия, плюс доход по второму типу изделия, и т.д. Вместо изделий могут быть и услуги. Следовательно, Скорость генерации дохода компании — представляет собой суммирование Скорости генерации дохода, полученной от продажи всех отдельных изделий. В математической форме:

T = ∑ Ti

Тот же самое необходимо сделать с операционными расходами. Мы тратим деньги на трансформацию Связанного капитала в Доход. Кому мы отдаем эти деньги? Рабочим и менеджерам за работу, банкам за кредиты, сервисным компаниям за энергоносители, внебюджетные фонды на медицинское и пенсионное страхование, и так далее. Таких категорий много. Заметим, что "продукция" — не входит ни в одну из этих категорий. Вы когда-либо оплачивали деньги за продукцию?

Аналогично, важно обратить внимание, что комплектующие и материалы — не относится к категории операционных расходов. Деньги, оплаченные поставщикам — скорее Связанный капитал. Таким образом, общее количество операционных расходов компании — просто суммирование каждой категории эксплуатационных расходов. В математической форме:

OE = ∑OEj

Разбиение на категории Связанного капитала очевидно.

Однако это разбиение может представлять трудность в использовании измерителей, описанных выше для отдельных управленческих решений. В конце концов, окончательными критериями являются — NP и ROI. Теперь давайте посмотрим, в какой неудобной ситуации мы находимся. Чистая прибыль — просто Скорость генерации дохода минус операционные расходы. Математически выглядит как:

NP = ∑ Ti — ∑ OEj

Обратите внимание. Первое суммирование сделано по изделиям, второе, по категориям. Если мы пробуем смешать яблоки с апельсинами, опять получим фруктовый салат. Как поступить в этом случае? Что же нам тогда делать? Предположим, что мы оцениваем решение запуска нового изделия. Мы ясно представляем объем продаж. Но на самом деле наш реальный интерес не в запуске изделия, а в том, какое это окажет воздействие на чистую прибыль всей компании.

Мы не можем ответить на этот вопрос, если мы не знаем воздействие запуска нового изделия на продажи других изделий? Как мы можем ответить на него, если не знаем оказываемое воздействие на различные категории операционных расходов? Может оказаться, что при довольно высокой Скорости генерации дохода по новому изделию, наша общая чистая прибыль понизится. Это — очень важное решение, но даже использование новых критериев, похоже, не поможет в отдельных управленческих решениях.

Учет издержек был изобретен, чтобы ответить на такие чрезвычайно важные вопросы. Гений, который изобрел его, вероятно, рассуждал так. Он сказал, "Я не смогу ответить на ваши вопросы точно, но в этом и нет надобности. В любом случае, ответ будет основываться на вашем предположении того, какое количество нового изделия мы собираемся продавать. Единственное, что я должен сделать — обеспечить достаточно хорошее приближение, и это я могу делать."

Его решение упрощало ситуацию от яблок и апельсин к яблокам и яблокам, от двух различных разбиений — изделия и категории расхода — к одному: изделия. Он сказал: "Можно разделить операционные расходы по-другому, не по категориям, а по продуктам. Да, это будет не совсем точное, но вполне приемлемое приближение".

Все, что мы должны делать — по-другому разбить операционные расходы. Вместо выяснения стандартного вопроса расчета прибыли: "Кому мы платим деньги?", давайте спросим: "за что мы платим деньги?" За что мы платим рабочему? Затем, чтобы произвести конкретное изделие. Таким образом, нам следует, по крайней мере, разбить прямые затраты труда по каждому продукту отдельно.

Давайте вспомним что, когда был изобретен учет издержек в начале этого столетия, в большинстве компаний оплата прямых затрат труда была сдельная. Сегодня — наоборот, оплата почасовая, и существует много причин (не только профсоюзы), по которым практика найма-увольнения уже неприемлема.

Как насчет других категорий расхода, где вообще невозможно разбиение по продуктам? Например, мы же не оплачиваем президенту компании жалованье за его решение произвести конкретное изделие. Давайте соберем все эти расходы вместе, предпочтительно под названием, которое имеет негативную окраску. Например, "сверхнормативные", или даже лучше, "накладные"? Это демонстрирует наше неприятие любых расходов, которые не падают аккуратно в удобное разбиение по продуктам. Конечно, есть риск называть всех менеджеров "накладными", будем надеяться, что они не обидятся.

Шутки в сторону, что же делать со всеми этими "сверхнормативными" расходами? Человек, который изобрел калькуляцию себестоимости, не колебался. Помните, в начале столетия, все эти расходы были чрезвычайно малы по сравнению с прямыми затратами труда. У него были расходы поважнее. Поэтому, его предложение было простое: "Распределите все эти расходы согласно доле прямых затрат труда". Было изобретено ОТНЕСЕНИЕ ЗАТРАТ[18].

Какая польза в таком трюке? Появилась возможность разбить операционные расходы по категориям продуктов, точно также, как и Скорость генерации дохода. Теперь мы можем сделать следующий шаг, поскольку теперь мы складываем яблоки с яблоками. Математическое представление выглядит более простым:

NP = ∑ Ti — ∑ OEi

=>

NP = ∑ (Ti — OEi)

Это — огромное достижение. Приближение, предложенное учетом издержек, позволило нам анализировать компанию по классам продуктов. Теперь, мы можем принимать решения относительно одного изделия, невзирая на остальные.

Это новшество было чрезвычайно мощным решением. Это позволило компаниям расти в размере при расширении ассортимента продукции. Интересно заметить, что среди первых учет издержек приняли на вооружение Du Pont и General Motors. И не был признано Фордом, кто выпускал монопродукт.

Но теперь ситуация совсем не такая. Развитие технологий изменило промышленность до такой степени, что оба фундаментальных предположения об учете издержек больше не имеют силу. Прямые затраты труда больше не оплачиваются сдельно. Накладные расходы больше не являются крошечной долей операционных расходов, а скорее это даже большее чем расходы на оплату труда основных рабочих.

Сегодня, все финансовое сообщество осознало, что учет издержек больше не применим, и должно быть разработано что-то новое. К сожалению, оно не собираются вернуться к изначальным принципам, логике финансовых показателей, и заново искать там ответы на этих важные вопросы. Вместо этого, финансовое сообщество полностью увязло в попытках реанимировать устаревшую технологию.

"Cost drivers" и "activity-based costing" имена этих бесплодных усилий. Очевидно, что мы больше не можем относить затраты согласно прямым затратам труда. Их путь состоит в том, чтобы некоторые расходы относить на единицу продукции, другие только на партию, третьи на изделие, четвертые на группы изделий, и только некоторые на уровне компании. Да, можно сделать и таким образом. Но для чего? В любом случае, мы не сможем обобщать их на уровне единиц продукции, или даже на уровне изделий. Так зачем нам играть в эти числовые игры?

Помните, отнесение затрат на единицу продукции было изобретено, чтобы перейти от двух различных разбиений, по изделиям и категориям, к одному. Общим замыслом было достичь единой классификации, позволяя объединить компанию, чтобы принимать более эффективные решения. Теперь же под флагом отнесения затрат мы, плодим количество классификаций, вместо их сокращения. Мы влюбились в технологию. Мы забыли цель — быть способными оценить каждое конкретное управленческое решение на NP и ROI.