Синдром стога сена

В любой компании Bottom Line не являются основными критериями. Они применимы только на самом тонком слое высшего руководства. Но только нырните вниз пирамиды, и критерии быстро распылятся на более мелкие типа критериев себестоимости. А ведь "Сколько стоит?" — это почти синоним Операционных расходов. Таким образом, все применяемые процедуры оценки сопоставляют стоимость с управленческими решениями, влияющими на Операционные расходы. В результате действия, которые в основном воздействуют на Скорость генерации дохода, не будут рассматриваться вообще потому, что наша система учета слепа к ним.

Рассмотрим, например, действия, которые имеют цель улучшение обслуживания клиентов, или сокращение цикла поставки товара. Такие действия рассматриваются сегодня высшим руководством как чрезвычайно важные. Однако, если мы хотим вложить капитал в оборудование, чтобы достичь таких результатов, а это оборудование не уменьшает затраты, менеджеры среднего уровня находятся в очень неудобном положении. Когда они планируют бюджет, запрос о закупке оборудования, оправдывается как "неосязаемые" преимущества. Мы пришли к заключению, что неосязаемый, не значит неважный. Неосязаемый — выражение, которое мы используем, когда мы не можем сопоставить числовое значение. Учет издержек вынуждает использовать это название для любого действия, которое ведет к увеличению будущей Скорости генерации дохода. Критерий "себестоимость", почти синонимичный с Операционными расходами, полностью игнорирует Скорость генерации дохода.

Несмотря на усилия высшего руководства, Операционные расходы рассматривается как гораздо более материальные, чем Скорость генерации дохода, помещая его де факто как доминирующий в масштабе важности. Скорость генерации дохода тянется далеко позади. Только посмотрите на то, как банки и другие кредиторы требуют возмещение кредитов. Срезание операционных расходов — непременное условие.

Как насчет Связанного капитала? Из-за неуклюжей концепции прибавочной стоимости изделия, сокращение Связанного капитала скорее вредит, чем улучшает показатели bottom line. Связанный капитал остается далеко позади, на третьем месте. Таким образом, обычная расстановка приоритетов следующая: на первом месте Операционные расходы, Скорость генерации дохода чуть позади, и в последнюю очередь Связанный капитал. Такая расстановка приоритетов для новых течений менеджмента, как красный плащ тореадора для быка. Они все решительно осуждают осуществляемую политику.

Давайте проясним для себя те приоритеты, которые рекомендуют все три движения: JIT, TOC, и TQM. Все три говорят об одном. Поговорите с учениками любого из них, и Вы услышите одну ту же песню: "Процесс непрерывного улучшения". На самом деле следовало бы иметь этот девиз давным-давно. Помните, цель компании не зарабатывать деньги, а зарабатывать БОЛЬШЕ С КАЖДЫМ ДНЕМ. Процесс непрерывного усовершенствования происходит непосредственно из определения цели.

Если процесс непрерывного усовершенствования — то, чего мы добиваемся, какой из трех критериев является более многообещающим? Если немного подумать, ответ кристаллизуется сам. И Связанный капитал и Операционные расходы — необходимо уменьшать. Таким образом, они оба имеют ограниченную возможность непрерывного улучшения. В лучшем случае они стремятся к нулю.

Со Скоростью генерации дохода дело обстоит совсем иначе. Все усилия направлены на ее увеличение. И она ничем не ограничивается. Скорость генерации дохода должна стать краеугольным камнем любого процесса непрерывного улучшения. Она должна стоять на первом месте.

Теперь относительно Связанного капитала и операционных расходов. Какой из них более важен? На первый взгляд, наши предшествующие рассуждения выглядят безупречно. Операционные расходы влияют на оба корпоративных критерия, а Связанный капитал непосредственно только на один из них. Но это не может решающим аргументом, так как выбор корпоративных критериев (NP и ROI) был произволен. Если бы мы выбрали альтернативную пару, производительность и фондоотдача, этот аргумент не произвел бы впечатления.

Основной недостаток в размещении Операционных расходов выше Связанного капитала происходит из факта, что мы принимаем во внимание только ПРЯМОЕ воздействие Связанного капитала на результирующие показатели, и не принимаем КОСВЕННОЕ. Аппарат учета издержек был полностью сконцентрирован на Операционных расходах, и таким образом учитывал косвенное воздействие Связанного капитала на bottom line через Операционные расходы. Если мы учитываем часть Связанного капитала, заключенную в оборудовании, это косвенное воздействие называется амортизацией. Если учитываем долю Связанного капитала заключенную в материалах, это называется стоимостью хранения.

Все три новых движения признали существование еще одного, значительно более важного косвенного воздействия, которое Связанный капитал — особенно его часть связанная с фактором времени — оказывает на будущую Скорость генерации дохода. В книге "Гонка[22]", которая полностью посвящена предмету Связанного капитала, Роберт Фокс и я посвятил более чем тридцать страниц, чтобы описать и доказать этот косвенный канал воздействия. "Гонка" ясно показывает, что Связанный капитал почти определяет будущую конкурентоспособность компании на рынке. Это косвенное воздействие, оказывается, настолько важным, что все три движения поместили Связанный капитал в масштабе важности на второе место, оставляя Операционным расходам почетное третье.

Новый масштаб важности, таким образом, полностью отличается от обычного. Скорость генерации дохода — определяющий критерий. Затем Связанный капитал — второе место. Операционные расходы скатились с вершины Олимпа до скромного третьего места.

Воздействие, которое оказывает новая расстановка приоритетов на каждое управленческое решение, выбивает старых менеджеров из седла. Много действий, которые считались непогрешимыми раньше, становятся полностью абсурдными, если рассматривать их в новой системе отсчета. Именно поэтому все три движения обрели возможность проповедовать то, что, кажется, всего лишь здравым смыслом.

Теория Ограничений устает повторяться: "Достижение всех локальных оптимумов не приводит к достижению глобального оптимума". Всеобщее Управление на Основе Качества напоминает нам: "Не достаточно делать вещи правильно. Гораздо более важно делать правильные вещи". А система Точно Вовремя помещает на свой флаг: "Не делайте того, что ненужно".

10. Результирующая переориентация парадигмы мышления

Что же фактически случилось, когда мы свергли царя горы — Операционные расходы, и заменили их Скоростью генерации дохода? Величина произошедшего изменения сейчас станет понятной. Фактически это переход от рассмотрения наших организаций как системы независимых переменных к рассмотрению их как системы взаимозависимых переменных. Это — самый большой прорыв, который любой ученый только может себе вообразить!

Давайте резюмируем, отложив на потом научное "очарование". Спросите себя: "Сколько единиц операционных расходов существуют в компании?" Каждый рабочий, каждый инженер, продавец, клерк, или менеджер — часть операционных расходов. Каждая частица отходов, каждое место, где мы потребляем энергию — составляют операционные расходы. В этом мире почти все важно. Это — "мир себестоимости".

Конечно же, не все важно в одинаковой степени. Некоторые вещи более важны, чем другие. Даже в мире себестоимости, мы признаем принцип Pareto, соотношение 20-80. Двадцать процентов переменных определяют 80% конечного результата. Но это правило статистически правомерно только тогда, когда мы имеем дело с системой независимых переменных. "Мир себестоимости" создает впечатление, что наша организация фактически и является такой системой, что слагаемые операционных расходов едва связаны. Деньги утекают через многие, многие маленькие и большие отверстия.

Теперь, посмотрите на картину, где фокус восприятия помещен на Скорость генерации дохода. Многие функции взаимосвязаны, многие задачи синхронизируются, до тех пор пока не осуществлены продажи, пока не получена Скорость генерации дохода. "Мир Скорости генерации дохода" — мир зависимых переменных.

В мире Скорости генерации дохода, даже принцип Pareto должен быть понят совсем по-другому. Это уже больше не правило 20-80. Это — намного ближе к правилу 0.1— 99.9. Крошечная доля 0.1% переменных определяет 99.9% результата. Странные взгляды? Почти невероятные? Только вспомните, все, что вы узнали до сих пор. Мы имеем дело с "цепями" взаимодействий. Что определяет работу цепи? Сила цепи определена силой ее САМОЙ СЛАБОЙ связи. Сколько самых слабых связей существуют в цепи? До тех пор пока статистические колебания вносят шум в точное определение взаимосвязи различных частей системы, видна только одна самая слабая связь в цепи.

Какое подойдет название для концепции "самой слабой связи", связи, которая ограничивает общий результат цепи? Самое подходящее название — Теория ОГРАНИЧЕНИЙ. Сколько ограничений существуют в компании? Это зависит от того, сколько независимых цепей существуют. Их не может быть слишком много. Это не только изделия, которые создают цепи, объединяя различные типы ресурсов друг с другом. Это — также ресурсы, которые комбинируют цепи, объединяя различные изделия.

Нашим организациям, более подошла бы аналогия сети, а не цепей. В любом случае, количество взаимодействий между переменными, огромно. Эти взаимодействия, вместе со статистическими колебаниями, являются почти определяющим фактором в каждой организации, который устраняет наличия нескольких ограничений. В реальной жизни, соотношение 0.1-99.9 — вероятно недооценено.

Действительно ли большинство наших менеджеров управляет системно, что практически обязательно в "Мире Скорости генерации дохода"? К сожалению, это далеко не так. Большинство их жалуется, что они должны посвятить больше 50 процентов времени тушению пожаров. Они конечно менеджеры "Мира себестоимости". Всё, или по крайней мере 20 процентов от всего, является важным. Их внимание разпылено на очень широкий круг проблем, которые только кажутся одинаково важными.

Некоторые менеджеры даже жалуются, что они рассматривают себя погруженными в плавательный бассейн, полный теннисных шариков, где они должны постоянно держать все шары под водой. Если все шары должны быть под водой, и все важно, то реализация "Мира Скорости генерации дохода" будет еще не по силам этим менеджерам.

JIT и TQM не очень помогают в стимулировании необходимых изменений. Да, они очень активно пропагандируют переместить фокус к новому масштабу важности, но они не очень постарались, чтобы показать, как измениться в этом направлении.

TQM, понимая, что является определяющим для увеличения Скорости генерации дохода, изменила восприятие управления относительно действий, которые должны предприниматься в обязательном порядке. Если бы не TQM, то действия по обслуживанию клиента и повышению качества продукции никогда не оказались бы в начале списка жизненно необходимых действий любого менеджера.

Если бы не усилия JIT, Связанный капитал до сих пор рассматривался бы как актив. А важность сокращения цикла поставки, сокращения времени перенастройки оборудования и улучшения профилактического обслуживания оборудования, не признавалась бы по сей день. Все те действия, которые ведут к более быстрому реагированию изменений конъюнктуры рынка, все те действия, которые являются необходимыми, чтобы гарантировать будущую Скорость генерации дохода, не достигли бы залов заседаний совета директоров.

При этом и TQM и JIT упускает из виду, что все следствия "Мира Скорости генерации дохода" выводятся напрямую из одной единственной причины — мы имеем дело со средой взаимодействующих переменных. Почему же происходит так, что мы твердо придерживаемся каждой детали спецификации проекта изделия (особенно, когда никто не знает, имеют ли указанные допуски какое-либо обоснование)? Почему необходимо уменьшать время перенастройки оборудования одновременно на всех машинах? Или иметь самую высокую надежность по всем ресурсам? Это концепции, которые ошибочные отголоски стереотипов "мира себестоимости".

Ситуация сегодня практически безвыходная. С одной стороны, нам приходится согласиться, что назрела необходимость множества решительных изменений, с другой стороны — мы не знаем, чем руководствоваться чтобы как-то сосредоточиться. Похоже, что много компаний уже не испытывают достаточной порции адреналина от "синдрома конца месяца", но они уже добавили к нему новое проблему, которую можно назвать "начало нового квартального проекта усовершенствования".

А что относительно учета издержек? TQM был настолько раздражен им, раздражен фактом, что вклад в улучшение качества, который делался ради самого важного — достижения высокой Скорости генерации дохода, должен согласовываться с намного менее важным соображением себестоимости. Они решили эту проблему просто. Не обращая внимания на финансовые показатели и заявляя — "Качество в первую очередь".

JIT сделал похожую вещь. Когда я встретил доктора Оно (Ohno), изобретателя системы KANBAN, JIT системы фирмы Toyota, он сказал мне, что учет издержек был тем монстром, с которым он должен был бороться всю свою жизнь. "Было не достаточно преследовать сторонников себестоимости на заводах, проблема состояла в том, чтобы избавиться от учета издержек в умах моих рабочих".

Необходимо исследовать последствия, которые возникают при переходе к совершенно новому восприятию реальности, восприятию в котором только некоторая очень малая часть вещей действительно важна. Что необходимо изменить, переходя от "мира себестоимости" к "миру Скорости генерации дохода"? Однако прежде чем это сделать, мы не должны забывать, что мы оставили позади огромную нерешенную проблему. Поскольку цель нашей компании состоит в том, чтобы делать все больше и больше деньг, финансовые измерители — основополагающие; мы не сможем обойтись без них. Избавление от учета издержек оставило нас без числового способа оценки многих типов управленческих решений. Это оставляет широко открытой дверь для не-финансовых критериев, и они уже подкрадываются поближе.

JIT неправ в игнорировании этой проблемы. TQM даже хуже, потому что поощряет не-финансовые показатели. Помните, что одна из основ управления организацией — способность оценить воздействие отдельного управленческого решения на показатели bottom line. Пробуйте измерить их тремя или более не-финансовыми показателями, и Вы вскоре потеряете весь контроль над компанией. Не-финансовые измерители эквивалентны анархии. Вы просто не сможете сравнивать яблоки, апельсины и бананы, и Вы определенно не сможете связать их с bottom line! Цель — делать деньги. Поэтому каждый показатель должен, по определению, иметь знак доллара в своей размерности.

Давайте вспомним, что оценка решений, в чем упоминаемый учет издержек мог бы очень помочь, хотя его применение и не обеспечивает решения проблемы. Первоначальная проблема все еще существует. Как оценить воздействие предложенного решения? Как, например, мы можем судить, действительно ли мы должны запустить новую продукцию(заказ)? Как это отразится на bottom line?