Синдром стога сена

Наверно лучше всего проделать еще один мысленный эксперимент. Предположим, что текущие усилия по улучшению оправдали ваши самые смелые ожидания. Предположим, что вы экипировались всем необходимым по списку и произвели громадные изменения. Больше на вашем заводе нет ни одной из перечисленных проблем. Сейчас мы имеем нечто, что можно было бы назвать идеальным заводом. Все параметры фиксированы, каждая порция данных точно известна. Получим ли мы необходимую информацию? Узнаем ли мы теперь, сколько собирается заработать наш завод в следующем квартале?

Давайте, конкретизируем данные нашего идеального завода. Давайте определим все данные, которые только могут понадобится. На нашем заводе уже оптимизирован портфель выпускаемой продукции, поэтому у нас только 2 продукта: P и Q. Это очень качественная продукция и наши рабочие натренированы настолько, что дефектов нет. Ни одного дефекта — ноль.

Теперь цена. Цена по этой продукции фиксирована с точностью до рубля. К счастью мы преодолели проблему, когда каждый продавец позволяет себе предлагать разные скидки разным клиентам. Теперь они вышколены. Представляете? Цена за Р 90$ за штуку, и чуть больше за Q — 100$ за штуку.

Как насчет прогноза продаж? Вас ожидает большой сюрприз. Прогноз больше не угадывается. Он фиксирован с точностью до штуки. Я назову его "потенциалом рынка". Потенциал рынка для Р — 100 штук в неделю. И только 50 штук в неделю для Q. Давайте проясним, что такое потенциал рынка. Это не то, что мы обязаны поставить. Наши дела идут настолько хорошо, что мы не должны ничего обещать. Эти цифры означают, что рынок купит нашу продукцию, если мы только произведем ее. Конечно, если мы произведем больше чем 100 штук Р, то только затарим этим излишком свой склад.

Теперь давайте посмотрим на технологические данные. Продукт Р собирается из одной детали которую мы покупаем на стороне и двух деталей собственной сборки. Каждая деталь, которую мы собираем, производится из закупленного материала проходя через 2 отдельных процесса (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Наша идеальная компания, в которой устранены все виды непредсказуемости.

Заметьте, что эта же самая структура может описывать совершенно другую среду. Например, график разработки нового продукта или проекта, или даже процесса принятия решения. Вне зависимости от среды все схемы будут выглядеть одинаково. Но мы должны последовательно придерживаться единой терминологии, иначе ничего не будет понятно. Однако это не значит, что мы можем рассматривать только производственную среду. На самом деле мы пытаемся описать типовой случай "использования ресурсов, чтобы выполнить определенное задание". Сейчас нам нужны дополнительные данные. Это, несомненно, вынудит нас зафиксировать специфическую терминологию, несмотря на это, не забывайте, что случай типовой.

Предположим, что мы платим 5$ за каждую закупаемую деталь и 20$ за каждую единицу материалов. Первый материал начинает свое "путешествие" с отдела А. Это может быть инженер А, или склад А, или менеджер по продажам региона А, или менеджер иерархического уровня А.

В этом эксперименте мы говорим о производственной среде, поэтому давайте договоримся, что А это рабочий с навыками А. И условимся, что ему необходимо 15 минут, чтобы обработать одну деталь. Конечно, если бы мы были в процессной среде, то использовали бы штуки в час. Или в среде разработки мы бы использовали дни или месяцы (и молитесь, чтобы не года). Терминологию диктует среда. Здесь мы используем терминологию минуты на одну деталь.

Первый процесс, обрабатывающий второй материал, выполняется другим типом рабочего, рабочего с навыками В, и занимает те же самые 15 минут. Вторая стадия обработки обоих деталей выполняется третьим типом рабочего с навыками С. Эта операция занимает 10 минут для первой детали и 5 минут для второй. Это означает, что рабочий С не прикреплен к одному виду оборудования, а является универсалом. Есть ли у нас универсальное оборудование? Не уверены? Вы делаете настройку оборудования? Если да, то у вас есть универсальное оборудование. В нашем случае у оборудования нулевое время перенастройки. У нас настолько совершенный завод, что мы снизили все время перенастройки и оно занимает не одну секунду, а действительно ноль.

Сборка делается сборщиком D. Это занимает у него 15 минут. На этом данные для продукта Р заканчиваются. Опишем производство продукта Q.

Продукт Q собирается всего из двух частей. Раз мы пользуемся универсальной технологией, то стремимся снизить количество чертежей до минимума, поэтому на сборку продукта Q поступает такая же деталь, как и для продукта Р. А остальная его часть получается в результате двух процессов (см. рисунок 1). Значит, средняя деталь является стандартной для двух совершенно различных продуктов, совершенно обычная ситуация для промышленного производства. Все равно поясним. Чтобы поставить один продукт Р и один Q, необходимо сделать две детали среднего процесса С. Почему мы останавливаемся на этом так подробно? Потому, что для процесса разработки проектной документации нам понадобится выполнить средний процесс С только один раз. Среда диктует еще и интерпретацию диаграммы.

Давайте закончим описание данных. Исходные материалы, для третьего процесса стоят все те же 20$. Первую стадию обработки выполняет все тот же рабочий А, кто выполнял первый процесс продукта Р. (Мы запустили на нашем заводе программу по универсализации навыков рабочих). И этот процесс занимает 10 минут. Вторая стадия выполняется рабочим В, тем же самым рабочим, который выполнял первую стадию на среднем (втором) процессе. Эта стадия занимает 15 минут для обработки одной детали. Стадия сборки выполняется тем же сборщиком D, но для продукта Q сборка занимает 5 минут.

На нашем заводе четыре различных типа рабочих А, В, С и D. Даже, несмотря на программу универсализации навыков у нас до сих пор 4 типа различных ресурсов. Не думаю, что вы сможете достичь ситуации, когда все умеют делать все. Где мы найдем гения, который убедит токарный станок помимо прочего делать еще и сварку? Но даже если вы сможете сделать это, то не сможете убедить главного инженера мести пол в цеху чужого завода. Поэтому даже на идеальном заводе существуют различные ресурсы. Каждый, кто мог бы получить дополнительную квалификацию, уже получил ее. Давайте не будем попадать в ловушку тотальной универсализации.

Итак, вопрос: "Сколько у нас есть работников каждого типа?" Будем милосердными, не будем усложнять будто у нас 17 работников с навыками А на первой смене, но только 12 может работать во вторую, а в субботу рабочий В может при дополнительной 26% компенсации делать работу... Не стоит, будем попроще. Давайте возьмем самый простой случай. На нашем заводе у нас по одному работнику каждого типа и они абсолютно не взаимозаменяемы. В не может выполнять работу А, а А не может выполнять работу В.

Какой промежуток времени доступен каждый из ресурсов? Возьмем опять самый простой случай. Допустим, что каждый рабочий доступен 5 дней в неделю, 8 часов в день, 60 минут в час. Итого 2400 минут в неделю. Вы заметили, никаких простоев. Они даже в туалет не ходят.

Чего нам еще не хватает? Операционные расходы. Допустим, что они составляют 6000$ в неделю. Похоже, необходимо кое-что напомнить. Что мы называем операционными расходами? Эти 6000$ включают зарплату рабочих, их льготы, зарплату мастера, управленческого персонала, продавцов и деньги которые мы платим за электроэнергию и прочую инфраструктуру, а также банковское обслуживание. Все это обходится 6000$. А что сюда не входит?

Давайте повторим. Сюда не включаются деньги, которые мы платим поставщикам за материалы и готовые детали. Эти деньги не являются операционными расходами, это связанный капитал. Если мы хотим что-то продать, нам нужно закупить материал. Сколько нужно заплатить денег? Это зависит от того количества, которое мы собираемся купить. Цена каждой единицы дана, но не забывайте, что эти деньги идут в дополнение к 6000$

Все дано. Все данные не изменяются. Никаких оправданий. Давайте еще раз повторим изначальный вопрос. Придется его чуть перефразировать потому, что мы привязались к неделям, поэтому: "Какую максимальную прибыль (минимальный убыток) может заработать компания за неделю?" У нас есть все данные, они доступны и точны. У нас достаточно информации? Можем ли мы ответить на вопрос управляющего?

Я настоятельно рекомендую вам выделить время и решить эту задачку самостоятельно перед тем, как вы продолжите чтение. Вы получите совершенно новое интуитивное ощущение того, что можно называть информацией. Оно совершенно отличается от общепринятого использования этого слова.

13. Демонстрация различий между мирами себестоимости и скорости генерации дохода

В течение последних двух лет у меня была возможность предложить эту задачку, более чем 10,000 менеджеров. Удивительно, что в среднем, только один из ста смог решить ее правильно. Но это не самое интересное. Гораздо интереснее способ, которым большинство менеджеров пытается решить эту задачу.

Большинство из них подходят очень систематично. Они начинают с исходного вопроса и вспоминают определения чистой прибыли (сгенерированный доход минус операционные расходы), и тут же приступают к вычислению отсутствующей части формулы. Давайте пойдем по их стопам.

Прибыль достигается посредством продажи изделий. Давайте начнем с изделия P. Сколько его можно продать в неделю? Сто штук. За каждый из них, клиенты готовы оплатить 90 $. Но если мы перемножим эти два числа, то мы получим продажи, а не скорость генерации. Чтобы вычислять генерацию, мы должны вычесть из отпускной цены количество, которое мы должны оплатить поставщикам. В случае изделия P, это 45 $. Таким образом, производительность, произведенная через изделие P:

P: 100 единиц X ($90-$45) = 4500 $

Теперь давайте сделаем то же для Q. Количество, которое может быть продано в неделю — 50 единиц. Каждая продукт приносит 100 $, но каждая его единица требует оплаты материалов поставщикам на сумму 40 $. Генерация, достигнутая на изделии Q:

Q: 50 единиц X (100 $ — 40 $) = 3000 $

Полная генерация компании — сумма генерации дохода по каждому изделию; итого 7500 $. Но это не чистая прибыль. Чтобы это стало чистой прибылью, мы должны вычесть 6000 $ операционных расходов (мы уже учли деньги, оплаченные поставщикам). Чистая прибыль в неделю будет:

NP = 7500 $ — 6000 $ = 1500 $

Очень логично. И абсолютно неверно. Удивительно то, насколько типично такое решение. Люди повинуются не интуиции, а заученным алгоритмам. Что должно быть первым шагом при подходе к любой системе? Мы уже обсудили это раньше — ИДЕНТИФИЦИРОВАТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ СИСТЕМЫ. Пока мы этого не сделаем, любые расчеты будут всего лишь пустыми упражнениями.

В проведенном расчете мы допустили, что единственное ограничение рынок. Откуда мы это взяли? Может у нас есть внутреннее ограничение? В нашем случае определенно есть, скорее всего Вы его уже идентифицировали. Несмотря на это, давайте делать шаги последовательно (последовательно не всегда означает правильно). В нашем случае мы собираемся использовать числа — данные — чтобы идентифицировать ограничение. Однако мы должны понимать, что в реальной жизни данные обычно врут.

Каждый MRP эксперт знает, что если необходимо проверить время выполнения процесса, то лучше спросить мастера, а не рабочего. Мастер, скорее всего, соврет приблизительно на 30 процентов, но Вы знаете точно, в которую сторону он врет. Рабочий же может ошибаться на 200 процентов, и Вы даже не будете знать в какую сторону! Любая информационная система, если она чего-то стоит должна идентифицировать очень небольшое количество данных, на основе которых затем будет получена информация. Именно эти данные должны быть тщательно проверены. Иначе, нам нужно будет проверять точность всех данных. Как уже выяснили тысячи компаний это невозможно; слишком много времени и усилий было "инвестировано" за последние 20 лет, чтобы прийти к пониманию этого. Давайте не будем игнорировать этоn опыт.

Но в нашем эксперименте, мы договорились, что данные совершенно точны, поэтому продолжим. Все что мы хотим сейчас выяснить, есть ли у нас внутреннее физическое ограничение. Существуют и другие типы ограничений, например, ограничения политик управления, но они не могут быть найдены посредством анализа данных. Чтобы найти их непосредственно, нам необходимо применить научный метод идентификации проблем — технология причинно-следственных цепочек. Ограничения политик управления лежат за пределами возможностей информационных систем, поэтому каждая информационная система должна основываться на смелом допущении что "нет никаких ограничений политик управления".

Чтобы идентифицировать внутренние ограничения в ресурсах, мы просто должны вычислить прогнозируемую загрузку ресурса и сравнить ее с доступностью ресурса. Для ресурса A, его загрузка в неделю производством изделия P — 100 штук умножаем на 15 минут на штуку, или 1500 минут. Изделие Q требует дополнительную нагрузку на ресурс 50 штук умножить на 10 минут, полученная итоговая загрузка 2000 минут в неделю. Доступность ресурса — 2400 минут в неделю. Здесь нет проблем.

Ресурс B: Изделие P требует 100 раз по 15 минут, или 1500 минут. Изделие Q требует ресурса 50 раз по 30 минут. Да, всего 30 минут, даже при том, что это рабочий В работает на двух различных рабочих местах; мы договорились что подготовительное время — ноль. Итоговое количество в этом ресурсе — 3000 минут в неделю, намного больше его доступности. Здесь у нас определенно ресурсное ограничение.

Выполнение тех же вычислений для ресурсов С и D показывает в каждом случае, что их загрузка всего 1750 минут в неделю. Никаких проблем. В — единственное ограничение ресурса, и это выдерживает из подобного воспаленный большой палец, точно как в действительности всякий раз, когда реальное узкое место существует.

Теперь, мы стоим перед решением вопроса. Очевидно, что мы не можем удовлетворить весь рыночный спрос — у нас не хватает мощности ресурса B. Так что мы должны выбрать, какие изделия и в каком количестве, мы собираемся продавать на рынке. Большинство менеджеров, которые достигли этого пункта в решении задачки (они не попали в первую западню), продолжают следующим образом: Мы не можем удовлетворить весь рынок, поэтому давайте предлагать рынку наиболее выгодную продукцию, которую мы имеем, звезды. Если же у нас после этого еще останется ограничивающий ресурс, то используем его для производства собак. Имеет смысл.

Хорошо, что является наиболее выгодным изделием? Давайте исследуем это с нескольких точек зрения. Сначала посмотрим на цену. P продается по цене 90 $ за штуку, Q — за 100 $. Если бы это был единственный критерий, какое изделие Вы бы захотели продавать? Конечно Q.

Теперь давайте посмотрим с точки зрения стоимости материалов. P требует, чтобы мы оплатили нашим поставщикам материалов на 45 $ за штуку; Q только на 40 $. Поэтому если бы стоимость материалов была единственным критерием, какое Вы предпочли бы продавать в первую очередь? Опять тот же самый ответ, Q.