Синдром стога сена

Мы также можем посмотреть на генерации дохода, которая равна разности цены и стоимости сырья. Опять тот же ответ. Генерация дохода для P 45 $, а для Q, 60 $.

Но это — не единственный критерий. Обычно мы также смотрим на трудозатраты, которые необходимы, чтобы произвести это изделие. Вычисляя их для изделия P, мы достигаем получаем

15 + 15 + 10 + 5 + 15 = 60 минут. Что касается изделия Q, то же самое вычисление ведет нас:

15 + 10 + 5 + 15 + 5 = 50 минут.

С этой точки зрения усилия, которое изделие выгоднее продавать? Опять то, то же самое изделие, Q. Здесь важно понять, что все выбранные критерии привели, в нашем случае, к одному и тому же заключению. Это означает, что любая система себестоимости в мире, независимо от того, какую систему выделения в ней накладных расходов, мы используем, даст тот же самый ответ: Q — определенно более выгодный продукт, чем P.

Хорошо, используя это как общее направление, давайте вычислим чистую прибыль. В первую очередь мы предлагаем на рынок продукт Q. Мы можем продать 50 штук Q в неделю. Производство каждой из этих 50 штук потребует 30 минут нашего ограничения (ресурс B), и займет 1500 минут его доступного времени в неделю. Остается всего 900 минут, которые можно использовать для производства P. Сколько P можно произвести за эти 900 минут? Каждый P требует 15 минут ресурса B, так что мы будем способны произвести и предложить рынку всего 60 единиц P в неделю. Да, рынок хочет 100 штук в неделю, но что мы можем делать? Мы недостаточно мощности.

Лучшую комбинацию продуктов, которую мы можем предложить рынку — 50 Q и 60 P в неделю. Изделие Q принесет 50 единиц X 60 $ = 3000 $, за продукт P даст 60 единиц X 45 $ = 2700 $ генерации за неделю. Полная скорость генерации дохода будет 5,700 $ в неделю, минус операционные расходы, который является 6000 $... Вау! У нас будет 300 $ убытка каждую неделю. Ну ладно, что мы можем поделать? Японцы только что вступили на наши рынки и....

Попытайтесь представить, что будет с менеджером, который обещает корпорации 1500 $ прибыли в неделю, а дает 300 $ убытка! Сколько будет продолжаться эта ситуация, пока ему не придется нанести визит своему знакомому агенту по трудоустройству? Мы можем игнорировать наши ограничения, но они никогда не проигнорируют нас.

Однако погодите, последний расчет проводился не совсем в соответствии с првилами "мира генерации дохода". Использование его терминологии не достаточно. Мы должны избавиться от всх ментальных блоков, наработанных в "мире себестоимости". Это последнее вычисление, как вы наверное заметили, использует ошибочную терминологию "прибыли изделия". В мире генерации дохода нет никакой такой вещи как прибыль изделия, есть только прибыль компании.

Давайте пробуем еще раз. Каким образом вычислить чистую прибыль? Мы уже сформулировали процесс, используемый для решения любой управленческой задачи. Какой у нас был второй фокусирующий шаг? РЕШИТЕ, КАК ЭКСПЛУАТИРОВАТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ. Что мы пытались эксплуатировать? Трудозатраты. Почему? Потому, что у нас нет достаточного мощности A, или C, или D? Нет. Тогда зачем мы делаем вычисление, описанное выше? Потому что у нас не хватает ресурса B.

Что означает эксплуатировать ограничение? Это не означает "заставить его работать все время". Не забывайте, цель компании состоит не в том, чтобы загрузить рабочих работой, цель — с зарабатывать деньги сегодня и завтра. Поэтому мы хотим заработать максимальное возможное количество деньг на ресурсах, которые ограничивают нас. Когда мы предлагаем на рынок изделие P, рынок платит 45 $ за усилия компании. Помните, 45 $ из цены 90 $, мы должны отдать поставщикам. А сколько минут нашего ограничения, мы должны инвестировать, чтобы получить эти 45 долларов генерации? В должен вложить 15 минут. Поэтому, когда мы предлагаем P на рынок, мы получаем три доллара ($45/15:00) в минуту скорости генерации дохода на наше ограничение.

Когда мы предлагаем Q рынку, компания получает 60 $ генерации, но мы должны вложить для этого 30 минут времени нашего ограничения. Поэтому, когда Q предлагается на рынок, мы получаем только 2 $ в минуту ($60/30:00) от нашего ограничения. Заметьте, эти два и три доллара в минуту не имеют никакого отношение к себестоимости, это вклады мира генерации дохода. Вооруженные этими числами и убежденные в потребности эксплуатировать ограничение, что мы предпочтем продавать? Точная противоположность ответа всех систем стоимости в мире.

Кто прав? Все системы себестоимости, или наша интуиция основанная на здравом смысле? Есть только один судья — итоговые показатели. Так что давайте вычислим то, что будет в случае, если мы выберем следовать за нашей интуицией. Давайте предложим рынку сначала P. Сколько Р мы можем продать в неделю? 100 штук. Сколько минут ограничения требуются? Одна тысяча пятьсот минут. Для Q есть 900 минут. Каждый Q требует 30 минут ограничения. Таким образом, мы можем предложить только 30 Q. Теперь комбинация продуктов 100 Р и 30 Q в неделю.

Секундочку. Мы понимаете значение этого последнего заявления? Покажите мне менеджера, кто осмелится сказать "Да, у нас есть звезды и собаки. Давайте забудем пока про звезду и будем продавать собак столько, сколько мы сможем, и только если у нас останется достаточно ограничивающего ресурса, мы любезно предложим и звезду". Что Вы скажете о шансах этого менеджера на повышение? Слава Богу, здесь мы имеем дело всего лишь с задачей, так что давайте продолжим.

Продукт P приносит 100 X 45 = 4500$ генерации в неделю, Q добавляет еще 30 X 60 = 1800$. Итоговая скорость генерации дохода компании теперь будет 6300 $. Вычтем 6000 $ на операционные расходы. Чистая прибыль той же самой компании — теперь плюс 300 $ в неделю. Плюс или минус, какая разница?

Кто сможет оценить то, что мы только что сделали? Акционеры, высшее руководство, и конечно же финансы. А кто еще? Производственники? Ничуть. Наша служба продаж. Подумайте об этом. За какой продукт мы платим больше комиссионных сегодня? Изделие Q — "более выгодно". Если Q дает большую маржу чем P, какое изделие наши коммерсанты будут проталкивать на рынок? Как только они наполучают заказов на Q, мы сможем увидеть, что P недогружен, но теперь уже поздно. Придется поставить то, что они продали.

Производству на самом деле все равно делать ту или эту деталь. В любом случае, рабочий В загружен полностью. Наша задачка ясно показывает следующую вещь, если мы пытаемся заработать большее количество денег, нам необходимо провести крутые перемены в схемах премирования отдела продаж. Более общим словами означает зависимость: мы можем провести изменения в производстве, а чтобы они сработали, придется перестраивать и какой-то другой отдел, в нашем случае коммерческий.

Вот небольшой пример отличий "мира себестоимости" и думающего реально "мира генерации дохода". А теперь давайте немного вернемся и сделаем то, что мы на самом деле собирались сделать, оценим, как это отразится на нашей информационной системе.

14. Прояснение путаницы между данными и информацией — некоторые фундаментальные определения

Какую же информацию мы хотели получить на самом деле? Объем чистой прибыли, которую мы собираемся произвести. Чтобы получить ответ на этот вопрос, сначала нужно было принять решение: "Какой набор продуктов мы собираемся предложить на рынок?". Это решение в свою очередь основывалось на идентификации ограничений компании — только этот последний шаг основывается на том, что мы называем данными, а именно: скорость обработки деталей, доступность ресурсов, и объем продаж. "Цепь" которая начинает вырисовываться — это последовательность, в которой каждая связь может рассматриваться и как данные и как информация, в зависимости от того с какой точки зрения мы на нее смотрим.

Чтобы пояснить последнее заявление, давайте зададим себе еще раз ключевой вопрос нашей дискуссии: "Что является данными, а что информацией?" Что мы говорили вначале обсуждения? "Содержимое склада — данные, но для диспетчера, который рассчитывает возможность выполнения срочного заказа — это информация." У нас уже было ощущение того, что одна и та же строка символов может быть и данными и информацией. Сейчас я думаю, у нас появилось немного более глубокое понимание. Отношение данные/информация даже более интригующе, чем это кажется на первый взгляд.

Давайте проверим это более тщательно. "Ресурс В — ограничение". Это данные или информация? Для главного инженера это, конечно же, информация. Это ответ на его основной вопрос: "На каком ресурсе концентрироваться?". Но в тоже время для руководителя отдела продаж это всего лишь данные потому, что его главный вопрос: "Какой продукт нужно продавать на рынке?" Желаемый набор продуктов таков — "Продавать сначала Р, а затем Q" — это ясная информация для отдела продаж. Можем ли мы сделать такое заключение без учета того, то B — ограничение? Нет. Таким образом, "Ресурс В — ограничение" это часть взаимосвязанного потока решений, которая для одного менеджера — информация, а для другого лишь часть необходимых данных.

Но это не одно звено в нашей цепи. Так, например, для основного вопроса управляющего "сколько прибыли мы собираемся заработать?" ответ 300$ — это информация. В то время как утверждение, что "продукт P продавать выгоднее, чем Q" это не информация а часть данных.

Похоже, что информация это не данные необходимы для ответа на вопрос, а ответ сам по себе. А данные это не "кусочки", из которых необходимо "собрать" ответ. Что же делать с нашим предыдущим определением данных, что это "любая строка символов описывающая нашу реальность"? Похоже, что нам необходимо ввести различие между определениями данных и требуемых данных. Не торопитесь, это важно. Если сделать ошибку при введении базовых определений, то это может привести всю дискуссию к полному хаосу. Нам необходимо перепроверить наши определения в менее сложной ситуации, на каждодневных жизненных примерах, где наша интуиция намного сильнее. Нужно проверить соответствуют ли эти формальные определения нашему интуитивному ощущению смысла этих слов.

Давайте проверим самый банальный вопрос, который задаем своей секретарше "Как мне сегодня лучше добраться до Атланты?". Скорее всего, ответом будет: "Вам нужно полететь самолетом." Такой ответ мы бы без сомнения назвали информацией. Конечно же, если да Атланты нет рейсов, то это будет ложной информацией. Однако если мы вместо прямого ответа мы получим в руки расписание полетов, это будет менее приятно. Вместо того, чтобы получить информацию мы получаем данные. А для секретаря это же самое расписание будет информацией. Конечно, если ее вопрос: "Какие рейсы летают до Атланты?" Даже в этом простейшем случае мы можем увидеть, что ссылаться на нечто как на данные или информацию мы можем в зависимости от того, какой вопрос задан. То что на одном уровне может быть информацией, на другом будет лишь данными.

А какими словами мы описываем устаревшее расписание полетов? Это все еще данные. Мы даже не сможем назвать его ложными данными. Помните, данные по нашему определению это любая строка символов описывающая нашу реальность. Похоже, что дополнительный термин "требуемые данные" будет не лишним. Да, теперь вышеназванные определения могут использоваться более непринужденно.

Сейчас, я думаю, мы в гораздо более выгодной позиции, чтобы понять, что именно означают слова, сказанные вначале нашего обсуждения, что информация появляется в глазах смотрящего. И нужно ли нам было тратить столько времени на анализ "новой философии" только для того, чтобы получить чуть более глубокое понимание? Я надеюсь, что ответ, определенно, да. Определение информации как "ответ на заданный вопрос" означает, что информация может быть получена лишь в итоге процесса принятия решений. Требуемые данные это вход процесса принятия решений, а информация выход этого процесса, который сам по себе должен быть встроен в информационную систему. Нет, на самом деле, мы не потеряли время, пытаясь формализовать новый процесс принятия решений.

Здесь есть ключевое слово, которое мы не произнесли, давайте озвучим его. Мы пришли к заключению, что информация иерархически упорядочивается таким образом, что каждый последующий уровень СОБИРАЕТСЯ [23] из данных предыдущего. Слово СОБИРАЕТСЯ — ключевое. Следовательно, для того чтобы получить информацию, нам не достаточно одних данных, нам необходим процесс сборки решений [24] или, как мы упоминали ранее, процесс принятия решений.

Что мы увидели так явно на задаче предыдущей главы? Все необходимые элементы данных были доступны. И несмотря на это мы не могли вывести необходимую информацию — чистую прибыль. Еще хуже, мы сбились с пути и пришли к неверному решению.

Чтобы получить информацию необходимо соблюсти 2 условия. Данные это кончено же первое условие, но процесс принятия решений сам по себе не менее важен. Без грамотного процесса принятия решений нет никаких шансов вывести необходимую информацию из данных. В прошлом мы были погружены в "мир себестоимости", где процесс принятия решений был тотально неадекватен, и именно поэтому мы не могли получить желаемую информацию.

Наша неудовлетворенность в таких случаях приводит нас к увеличению усилий, но все они направлены в неверном направлении. Вместо того, чтобы найти подходящий процесс принятия решений, мы просто увеличиваем наши усилия по сбору информации. А когда и это не помогает, то занимаемся сбором более точных данных. Хотя пошаговые процедуры принятия решений и исходный процесс принятия решений должен являться неотъемлемой частью информационной системы.

Пять фокусирующих шагов видимо должны дать нам исходный процесс принятия решений, который позволит шагать по этажам информационной лестницы. От исходных данных к следующему этажу, где идентифицируются ограничения системы, затем еще выше на уровень вывода тактических решений, и затем к выводу показателей bottom line.

Я слышу ваше возражение: "Один несчастный пример, и без всякого зазрения совести этот чудак выводит общемировые заключения." Но не торопитесь. Эти заключения выведены не из примера. Они вытекают прямо из пяти фокусирующих шагов и вашей интуиции и здравого смысла. Пример это только иллюстрация. Несмотря на это мы можем обсудить еще множество примеров.

Единственно с чем нам придется смириться, это с тем, что пяти фокусирующих шагов не достаточно. Чтобы реально двигаться по информационной лестнице, нам необходимо разработать пошаговые процедуры и придерживаться их. Например, путь принятия решений, который мы изберем во втором шаге — эксплуатации ограничений — совершенно не тривиален. А процедура определения правильной комбинации продуктов согласно "доллар скорости генерации дохода на время работы узкого звена" очень проста для понимания, но ее не так-то просто найти. Более того, и вы и я знаем, что процедура которую мы использовали не годится для всех случаев жизни. Вояж по определению подходящего подакт-микса не завершен.

Перед тем как мы продолжим исследовать пять фокусирующих шагов на других примерах, до того как мы рассмотрим важность результирующих процедур принятия решений, нам нужно будет потратить некоторое время для обсуждения источника данных. Вы знаете, сколько трудозатрат требуют отчаянные попытки получить необходимую информацию, если мы сосредотачиваемся на сборе большего количества данных, поэтому скорее всего нужно двигаться в другом направлении. Очень вероятно, что мы преувеличиваем в своем восприятии масштаб того, сколько данных нам реально необходимо и сколько усилий необходимо для того, чтобы повысить их точность.