Синдром стога сена

Только вспомните ту работу, которую мы проделали в задаче. Нам нужны были данные, но не все подряд. Задайте себе вопрос, нам нужна была стоимость машино-часа каждого из ресурсов? Сегодня мы тратим колоссальное количество времени на то, чтобы подбить эту информацию. Для какой цели? Чтобы контролировать наши расходы нам необходимо знать, сколько денег мы платим каждой категории ресурсов, сколько долларов уходит на зарплату и премии рабочим, но причем здесь стоимость машино-часа? Это немедленно выводит нас на то, что считается важным в процессе принятия решений мира себестоимости. Но этот шаг совершенно избыточен при новом процессе принятия решений. Сколько еще существует подобных анахронизмов? Нам придется быть очень аккуратными и внимательными, чтобы вымести их все. Давайте проследим еще раз как изменяются важнейшие решения при переходе из одного мира в другой.

Сделайте глубокий вдох и нырнем в глубокую цепь рассуждений. Что мы уже озвучили? Поскольку информация строится по иерархической структуре, а процесс принятия решений сам по себе инструмент, который позволяет переходить с одного уровня на другой, то любое изменение процесса принятия решений может сделать устаревшим целый этаж "информации". Что-то там рассматривалось как данные/информация, что-то должно было выводиться из этих данных, чтобы дать начало следующему уровню информации, возможно совершенно бесполезному, когда метод принятия решений изменился.

У нас уже было подозрение, в случае со "стоимостью машино-часа", но может быть стоит проверить есть ли еще такие примеры, или это единичный случай? Одной из самых важных порций данных является "себестоимость изделия". Иногда проверяющие и менеджеры информационных систем разбивают себе сердца, чтобы найти хоть какое-то применение ей. Зачем нам эта порция данных,чтобы определить цену изделия? Это не может быть объяснением. Цена продукции определяется не нами, а рынком. Чтобы определить цену мы должны смотреть вовне. Если мы будем смотреть только внутрь на собственные операции, то ничего не добьемся.

Зачем нам нужна себестоимость? Чтобы принять решения типа выбора приоритетного продукта, который продавать на рынке и продуктов, производство которых необходимо сворачивать. Да, это одна из причин. Но посмотрите на наш пример, это решение не может быть сделано исключительно на основании себестоимости продукции. Все системы учета себестоимости будут показывать, что Q нужно продавать в первую очередь, а наши итоговые показатели будут показывать обратное. Себестоимость продукции, как мы уже убедились, это концепция, которая должна быть уничтожена, как и ее родитель, процесс принятия решений мира себестоимости.

Как насчет точности данных? Неужели нам необходимо знать каждую порцию данных с математической точностью? Только задайте себе вопрос, из всех оценок времени процессов в нашей задаче, которая операция требовала точной оценки? Чтобы определить ограничение нам не нужна точность вообще. Если ресурс D загружен 1000 минут в неделю или 2000, кого это волнует? Нам необходима точность достаточная для того, чтобы определить ограничивающий ресурс или нет.

Время обработки деталей ресурсом В требует большей точности. Мы используем его как данные на более высоком информационном уровне, чтобы определить комбинацию продуктов. Но даже здесь не надо лезть в бутылку, нам пока не нужна прецизионная точность. Если процесс занимает 17 минут вместо 15 мы все равно придем к тому же решению. Только когда мы переходим на самый верхний уровень — "сколько прибыли мы заработаем?" — тогда время этих процессов будет определять точность ответа на вопрос. Все другие оценки процессов допускают большие погрешности вообще безо всякого влияния на результат.

Это нам пригодится. В мире себестоимости у нас создавалось впечатление, что увеличение точности всех требуемых данных увеличит точность результата, поэтому усилия по увеличению точности казались лучшим выходом из положения. Теперь это не так. В мире генерации дохода большинство требуемых данных имеет предел точности, выше которого оценивать их не имеет смысла. Очень часто более точные данные не приводят к более точной информации.

Менеджерам необходимы данные, чтобы позволить принимать решения, чтобы получать необходимую информацию. Изменение процесса принятия решений воздействует не только на конечный результат информации, а также влияет на изменение природы требуемых данных и их уровень точности. То что мы видели в предыдущей главе было примером таких изменений. Эта глава была немного перенасыщенной. Наверно пора сделать промежуточное резюме. Если не резюме, то по крайней мере список определений которые мы обсудили в этой главе.

ИНФОМАЦИЯ: ответ на поставленный вопрос.

ЛОЖНАЯ ИНФОМАЦИЯ: неправильный ответ на поставленный вопрос.

ДАННЫЕ: Любая строка символов отражающая нечто о нашей реальности.

ТРЕБУЕМЫЕ ДАННЫЕ: данные необходимые для процесса принятия решений чтобы получить информацию.

ЛОЖНЫЕ ДАННЫЕ: стока символов, которая не описывает реальность (может быть результатом ложной процедуры принятия решений)

БЕСПОЛЕЗНЫЕ ДАННЫЕ: данные, которые бесполезны для принятия решения и получения желаемой информации.

Давайте пока оставим источники данных в покое и исследуем последствия процесса принятия решений в других областях нашей организации, используя тот же пример.

15. Демонстрация воздействия нового процесса принятия решений на некоторые вопросы изменений

Наверно для начала нужно получить более полное представление о том, какие последствия вызывает переход к новому процессу принятия решений. Это может пролить новый свет на качество достижимой информации, а также сформировать предварительные ощущения о том, что такое требуемые данные и каков их уровень точности. Поэтому давайте пройдемся еще раз по нашему примеру, чтобы подчеркнуть изменения в совершенно неизвестном аспекте для нашей компании.

Предположим что я бригадир рабочего центра А. А вы управляющий завода. Я прихожу к вам и спрашиваю: "Какое количество каждой из деталей я должен делать в неделю?" Поскольку цель завода делать деньги, вы, скорее всего, скажете мне что-то наподобие: "Нужно 100 P и 30 Q." Логично, но вы меня ставите в затруднительное положение. Мне придется напомнить вам, при всем уважении к вам, я совершенно не понимаю ваш ответ. Будучи бригадиром в области где производятся детали, я использую терминологию "количество деталей", а не продуктов. Понимая это, вы переходите к терминологии пригодной для человека, который умеет только исполнять инструкции.

На левой части схемы (см. рисунок) вы просите произвести меня 100 деталей в неделю, на средней ничего (поскольку бригадир центра А не участвует в средней части) и в правой части 30 штук. Все что вы сейчас сделали, интуитивно следовали третьему шагу: Согласуйте все остальное с принятым решением.

Но теперь посмотрите, что происходит со мной. Помните, я все еще бригадир рабочего центра А. Сколько времени мне придется инвестировать в производство 100 деталей левой части? Каждая деталь требует 15 минут, поэтому нужно 1500 минут. Ничего в средней части, и 30 раз по 10 минут в правой части.

А если я произведу больше, поможет это компании? Конечно же нет. Избыточное количество деталей не превратится в генерацию дохода. Генерацию дохода определяет только пропускная способность центра В. Поэтому каждый дополнительная деталь будет только раздувать связанный капитал. А сколько всего времени мне нужно чтобы полностью выполнить свою программу? 1500 + 300 = 1800 минут. Сколько времени доступен мой рабочий центр? 2400 минут. Потому если я буду точно выполнять то, что вы мне говорите, что произойдет с моей 'эффективностью'? Она упадет. А что произойдет с моей головой? Вероятнее всего тоже самое.

Если я в точности выполню то, что требуется, я буду наказан. И что же вы думаете я буду делать? Я поговорю с моими друзьями, с диспетчером или кладовщиком, если понадобится, украду материалы со склада, в конце концов. Я собираюсь выполнить свой план. И не забывайте, скелет найдут не в моем шкафу, незавершенка будет скапливаться дальше по технологической цепочке на финальной сборке и в готовой продукции.

Понимание мира генерации дохода, который требует выполнить третий шаг "Согласуйте все остальное с принятым решением", предполагает коренные изменения во всей нашей системе локальных показателей. Сколько можно поощрять идиотизм и наказывать правильные действия? Сколько денег, времени и сил жертвуется сегодня для сбора данных показателей эффективности, только для того, чтобы в конечном результате это привело к искажению поведения тех людей, которых мы оцениваем?

Если вы сегодня скажете: "Производим только 100 тех и 30 тех и потом останавливаемся", как вы думаете, что останется в головах рабочих? Когда последний раз руководство говорило им останавливать работу? Это было за пять минут до увольнения! Каждый из рабочих будет инстинктивно делать работу как можно медленнее, чтобы доказать, что он еще нужен. Предмет, которого мы коснулись сейчас очень тонкий. Изменение локальной системы показателей затрагивает "культуру производства" Какая у нас сейчас "культура производства"? Я думаю, что ее можно сформулировать одной фразой:

ЕСЛИ РАБОЧЕМУ НЕЧЕГО ДЕЛАТЬ, ЗАЙМИТЕ ЕГО ЧЕМ-НИБУДЬ!

Концепция СОГЛАСОВАНИЯ [25] совершенно противоположна нашему привычному поведению. Давайте не будем дурачить себя говоря, что изменение показателей простая задача. Да, мы можем в легкую разработать стандарты, как достать жизненно важную информацию, что и как делать каждому. Как правило, мы обнаружим, что нам нужно собирать гораздо меньше данных и требования к их точности уменьшатся. Но в жизни это не так. Неужели вы думаете, что мы сможем изменить культуру организации изменением локальных показателей? Это не так-то просто. Раньше мы говорили: "Скажи мне как ты меня оцениваешь, и я скажу тебе как я себя буду вести". Но теперь давайте учтем и продолжение этой истории: ИЗМЕНИ ОЦЕНКИ НА КАКИЕ-НИБУДЬ НОВЫЕ, КОТОРЫЕ Я НЕ СОВСЕМ ПОНИМАЮ, И НИКТО, ДАЖЕ Я САМ, НЕ СКАЖЕТ ВАМ КАК Я БУДУ СЕБЯ ВЕСТИ.

Поэтому мы не можем изменить культуру простым изменением показателей. Трансформация мира себестоимости в мир генерации дохода, а именно, процесса принятия решений, позволяет нам вначале сконструировать относительно простую информационную систему. Но само её использование целиком зависит от способности компании трансформировать свою культуру.

На этом этапе, давайте просто отметим, что нам необходимо разработать новую систему локальных показателей, как необходимую часть информационной системы. Но сейчас давайте продолжим исследовать дальнейшие последствия изменений, чтобы увидеть всю картину.

Предположим, что мы уже разработали все необходимые инструменты для изменения культуры производства. Компании, которые совершили переход к новому процессу принятия решений, обнаруживают, что, несмотря на обычные представления, рабочие хотят работать. Некоторые компании даже размещают газетные стенды в рабочих цехах, но это не помогает. Простои — это необходимая плата за удержание не ограничивающих ресурсов от перепроизводства каких-то "важных" деталей. Использовать свободное время для улучшения локальных процессов выглядит естественным решением. К сожалению, наши рабочие, как правило, более "наивные" чем мы, поэтому они не будут вводить себя этим морочить. Спуск им непонятно как реализуемых "программ улучшений", которые не приводят к улучшению производительности всей компании в целом, не может считаться хорошим решением в долгосрочном периоде. Поэтому нам нужно разработать процедуру, которая даст нам возможность постоянно выявлять наиболее необходимые действия по улучшению. Это не является само по себе новой потребностью, но по правилам мира генерации дохода, эта информация становится практически обязательной. Итак, давайте разберемся что же такое "процесс улучшений", но чтобы сделать обсуждение более живым, давайте поступим следующим образом...

Предположим, что сейчас я технолог. Раньше я был бригадиром, но я занялся повышением квалификации, получил свой диплом, и сейчас я технолог. Я уже не бригадир, меня повысили. А вас нет. Вы до сих пор управляющий завода.

Предположим, что сегодня, я прихожу к вам в кабинет — у вас полтика открытых дверей — и говорю вам следующее: "На нашем заводе есть одно изделие, которое мы производим в достаточном количестве; это одно из наиболее выгодное изделие. Чтобы произвести одну единицу мы должны потратить 20 минут времени — да двадцать минут. И у меня есть идея. Нужно всего 2000$...Ну немного больше, но 3000$ будет достаточно. Как только мы сделаем эту оснастку, мы сможем производить эту деталь не за 20 минут, а за... 21 минуту."

Как вы отреагируете? Я возвращаюсь на место бригадира? Если повезет! Предположим, что у вас безграничное терпение, и вы осведомляетесь, может быть в этом случае улучшается качество? "Нет", — отвечаю я. Ну может быть мы экономим материалы? "Нет, тут тоже никаких изменений." Ну?

В чем была моя единственная ошибка? Я слишком серьезно подошел к заданию руководства. Они сказали мне УВЕЛИЧИТЬ ПРОПУСНУЮ СПОСОБНОСТЬ ОГРАНИЧЕНИЯ, и при этом сказали, что ресурс В — ограничение. "Сделайте с этим что-нибудь, каждая мелочь на счету. Важна каждая минута, сохраненная на узком звене." Когда я спросил, что делать со всеми проектами, в которых я уже участвую, они закрыли их не задумываясь. "Все эти проекты сосредоточены на не ограничивающих ресурсах, просто забудь про них." Это то, что они сказали. Я люблю свою работу, и мне нравится работать в моей компании. Поэтому я пошел домой и напряг свой черепок, чтобы понять как разгрузить ограничение. Я нашел способ. И сейчас я уволен.

Вы понимаете, что первоначальная реакция непонимания была реакцией "мира себестоимости". В мире себестоимости не существует возможности увеличивать общее время производства изделия потому что это глупо. А в "мире генерации дохода"? Моя идея состоит в следующем: После новой оснастки мы сможем уменьшить время, которое ограничение расходует на среднюю ветку маршрута. Эта оснастка позволит нам переложить часть работы с ресурса В на ресурс С, но С медленнее В, поэтому средняя часть маршрута теперь потребует работы С не пять минут, а семь. Значит, в конченом итоге общее технологическое время на средней части увеличится с двадцати до двадцати одной минуты. Именно то, что я сказал.

Если мои доводы будут восприняты серьезно, сколько недель нужно для того, чтобы окупить $3000 инвестиций в оснастку? Конечно в мире себестоимости нисколько. Для мира JIT или TQM, инвестиции оцениваются только тем, что получают характеристику "улучшения". Но в реальном мире, где цель компании не уменьшать затраты или "улучшаться", а зарабатывать больше денег, нам нужно ответить на этот вопрос.

Благодаря этой оснастке мы можем разгрузить одну минуту с каждой единицы продукции производимой на ограничивающем ресурсе. Согласно нашему маршруту мы производим в неделю 130 единиц на средней его части, это означает, что мы получаем дополнительные 130 минут ограничения. На что мы можем потратить минуту работы ограничения? Мы уже считали это. Нет, ответ будет не 3 доллара потому, что уже удовлетворили весь рыночный спрос на продукт Р, остался неудовлетворенный спрос Q. Мы можем продать дополнительные 130 минут по 2 доллара за минуту. Это означает, что покупка оснастки даст отдачу 130 * 2 = 260 долларов в неделю. Поскольку операционные расходы остаются неизменными, это улучшение скорости генерации замечательно сказывается на итоговых показателях компании. Чтобы отработать 3000$ нам понадобится чуть более двенадцати недель. Не правда ли супер-вложение?